萬科和中海物業管理模式的比較
在物業管理行業激烈部分中，萬科以觀念超前、服務精品見長，中海以管理優勢和市場規模領先，把經營型管理作為企業的核心競爭力，形成了自身的特色和優勢，對提高企業經濟效益和開拓市場起到了重要的推動作用。兩者都有各自的管理模式，為自己的企業贏得品牌。

1、萬科和中海物業管理有一套非常正確的價值觀
萬科和中海物業管理之所以先進，首先他們是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科和中海很早就解決了產權問題，也很早股份化，又很早上市，它們的創業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守嚴格要求自己，敬業愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科和中海形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化）。萬科和中海的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科和中海的“企業視角、人文關懷”特別好地表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地觀照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。顯然，賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關百年老店的實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以我們今天看到一個優秀和走向偉大的萬科和中海，我們完全有理由相信深植于萬科和中海的經理人當中的企業文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。

2、萬科和中海物業通過減法形成準確的公司戰略
萬科和中海物業通過減法形成準確的公司戰略。最近聯想的柳傳志多次講到，中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。我想這是真正的經驗之談和聯想取勝的看家法寶。這10年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出，傳奇故事層出不窮，不僅使老外大跌眼鏡，就是國內的企業家，也常常生出“引無數英雄競折腰”的喟嘆。然而，日換星移，能經得住時間考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾。總起來看，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經營，幻想依*權力尋租，或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風出海。這些企業注重經營機會，而不經營產業，捕捉熱點而不管理企業，不能始終如一地堅持自己的戰略，有小機巧而無大謀略。反觀萬科，任憑風浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經營”，明明早就將業務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅。今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”。這就是戰略，高度專業化，創造核心競爭力，推動大規模生產，全面提升產品質量與服務。正是這種清晰的公司戰略，使萬科和中海終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩步增長的乘法。一個人要有成就，堅定、堅強、毅力是第一位的，但這種偉大的忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰略。所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業同樣如此，如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰略，就難免腳跟不穩，缺少定力，薄積亂發。公司的勝敗在戰略，戰略的成敗在治理結構和管理團隊。如果走進萬科和中海你會發現無論投資者關系（透明度、誠信）、投資管理、財務管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關管理都非常清楚細致，井井有條。萬科和中海在管理細節中在于耐心、在于持久，這一點。萬科和中海人做到了，所以萬科創造了我們不可比擬的成功。

3、萬科和中海物業實現了企業總成本領先
萬科早在93年就成立了萬創設計公司，進而在99年成立了萬科建筑研究中心，可以說這是企業的R&D中心，它強調的是"設計概念+經營意識+專業知識+創造力"的最佳配合，這種創新給萬科帶來的效益是顯著的。我們所提倡的IMPS項目策劃模式，主張對市場要有透徹的理解，創造富有深刻內涵的產品概念設計，充分體實現前期策劃對產品附加價值的提升，產品的后續銷售是產品前期策劃力的延伸。 EPISM企業-項目互動戰略顧問模式是新經濟條件下、嶄新的一種房地產顧問模式，這樣一種模式需要在社會實踐中得到檢驗和修正，并在實戰中不斷發展和完善，愛地時代希望為中國房地產企業的顧問和運營盡責盡力。
中海實施總成本領先一是要實行科學合理的成本設置，嚴謹有效的成本核算程序，即實行TCM（總成本管理）；二是要積極主動地拓展物業管理市場和實現多元化經營，拓展營運規模，拓展企業經營資金渠道，增加盈利能力的規模化運作。這些都是實現企業總成本領先的重要途徑。中海物業積極地實行實施外向型發展戰略，在拓展物業管理市場的同時，又利用其自身優勢，開展本行業內的多元化經營，加強內部造血機能。公司成功開發出具有獨立知識產權的W、D、 K、T 等四個系列的專用清潔劑，又自己設計開發物業管理軟件、涉足家庭裝璜領域等等，這些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市場化浪潮中立于不敗之地。培養了企業的文化力；奠定了企業的品牌競爭力。
中國物管行業目前非常缺乏鑄造企業魂的企業文化。中海物業的企業文化是什么，那就是“萬科和中海模式”。萬科和中海在“萬科和中海模式”的熏陶下，形成了學習性組織，樹立了業主是企業的上帝、股東是企業的上帝、員工是企業的上帝、社會是企業的上帝的四元價值觀，形成了“嚴格苛求、自覺奉獻”的企業精神……。近幾年，在國內外經濟理論研究中，出現了一個值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整個經濟社會發展中的地位和作用 ，也表明了企業文化對于企業生存和發展的重要意義。

4、萬科與中海三種模式并存
第一種是市場化程度較低、以發展商為主的物業，其代表是托管母公司的產業而成就品牌的萬科和金融街，特點是以做發展商的品牌為主要目標，成為發展商整體戰略的一部分，最終的走向仍然是市場化。
第二種是發展商支持下的半市場化物業，其代表是中海。它的特征是有發展商背景，當前主要依賴于市場，已經有很強的市場競爭力，但依然從發展商處接項目，有近水樓臺的優勢，母公司的大量項目也自然成為它迅速壯大的比較優勢之一。
第三種是完全的市場化公司。他們沒有自家發展商的支持，主要憑借較強的策劃顧問能力與經驗在市場上取勝。

上一篇：中海物業管理模式

下一篇：《一業主因拒交物業費成被告》

返回